El FTF de este viernes 4 de octubre estuvo a cargo de Patricia Torregrosa especialista en diseño de procesos organizativos para la innovación.

ilustración freepik

Según Patricia pensar es el primer paso para crear soluciones distintas. Sin embargo no se trata sólo de pensar, sino de forzar la mirada y explorar hacia espacios inestables, incómodos o desapercibidos para llegar a nuevos descubrimientos.

Identificar el perfil creativo permite mejorar sustancialmente el potencial innovador propio y del equipo al comprender en qué etapas del proceso cada perfil contribuye en mayor medida.  Esto ayuda a mejorar los resultados y comunicación en equipos que tienen que pensar en soluciones innovadoras en entornos de alto nivel de incertidumbre.

En el taller se explicaron las claves para configurar equipos de innovación óptimos en base al perfil de pensamiento creativo además de recibir un informe individual del perfil.

Este es un resumen de la sesión:

Patricia empezó haciendo mención a la obra La Fuente, de Marcel Duchamp, una obra que supuso un punto de inflexión y una ruptura radical de las convenciones establecidas en la época y con lo que se consideraba arte y que fue elegida la obra más influyente del siglo XX. Era la primera vez que un objeto cotidiano se exponía en una galería, y supuso el inicio de lo que hoy conocemos como arte conceptual, instalaciones, performances y todo lo que tiene que ver con el diseño crítico.

En la empresa todo lo que tiene que ver con el diseño crítico, especulativo, ficción está empezando a considerarse. Este ejemplo sirve para mostrar que el artista lo que hizo fue observar la realidad desde un punto de vista distinto, reflexionar y cuestionar cosas que estaban sucediendo en su entorno hasta llegar a una idea o concepto nuevo, y esto es lo que a veces no pasa en las empresas. Se utilizan siempre las mismas referencias, damos vueltas siempre a las mismas ideas y por tanto se generan siempre los mismos discursos.

No hay nada nuevo y quizá el punto de partida es recorrer o indagar espacios un tanto incómodos, incierto u ocultos o quizá incluso demasiado evidentes como la obra antes mencionada. Además de todo eso, se nos dice que estamos en entornos con alto nivel de incertidumbre y que tenemos que habituarnos a ello y trabajar en ese tipo de entornos, y surge el miedo, porque queremos controlar o acotar la incertidumbre en la que además los ciclos son más cortos y todo cambia más deprisa.

Quizás no haya que aprender a controlar la incertidumbre sino aprender a estar cómodos en ella, cada vez más nos vamos a tener que enfrentar a problemas y situaciones que no podemos controlar y resolver cuestiones que no entendemos y desarrollar determinadas tareas que nunca hemos realizado.

¿Cómo lo hacemos?

A veces hay que pararse a pensar en cómo pensamos, porque nuestra forma de pensar pensamos tanto individualmente como en grupo afecta al resultado de un proyecto. Tenemos una forma inconsciente y sesgada de pensar y empezar por analizar la forma en la que pensamos puede ser un buen punto de partida.

Vamos a ver 2 cosas:

Cómo funciona el proceso cognitivo de resolución de problema. Y cómo nuestro estilo de pensamiento puede influir en el resultado.

Antes de empezar con el proceso cognitivo de resolución de problema vamos a analizar qué es un problema complejo. Gregory Treverton, experto en seguridad estadounidense clasificó los problemas en 2 tipos, los problemas puzzle y los problemas misterio.

Los problemas puzzle

Son aquellos en los que hay que encontrar todas las piezas del puzzle, una vez disponemos de todas las piezas de información podemos resolver el problema, esto no implica que el problema sea sencillo pero para resolverlo necesitamos todas las piezas de información.

Los problemas misterio

Por otro lado en los problemas misterio dónde lo importante no es sólo tener todas las piezas de la información sino saber interpretar e identificar las claves de esa información para poder identificar las claves del problema y esto es más complejo.

En este sentido hay equipos que tienen una gran capacidad para conectar e interpretar esa información y otros equipos con la misma información no lo pueden resolver. Ahora mismo estamos en un entorno en el que afectan tantas variables a un problema que se ha vuelto muy complejo.

Una vez que entendemos que es un problema puzzle o misterio es cuando este tipo de procesos cognitivos pueden ser útiles. Quizá para los problemas puzzle no sea necesaria mucha metodología pero para los problemas misterio, que son problemas complejos y que además pueden tener impacto en el futuro sí que puede ser útil.

En este sentido Alex Osborn y Sidney Parnes, fundaron la Creative Education Foundation con la finalidad de investigar y profundizar con todo aquello que tenía que ver con la creatividad y los procesos cognitivos creativos. Alex Osborn fue uno de los creadores de la técnica de braimstorming.

En sus investigaciones descubrieron que a la hora de resolver problemas las personas de una forma consciente o inconsciente pasamos por una serie de etapas desde el punto de vista cognitivo y que esas etapas se pueden dividir en pasos y que además este tipo de procesos es de carácter universal, seamos conscientes o no a la hora de resolver un problema todos realizamos los mismos pasos.

Las etapas son las siguientes:

Clarificación

Obtención de información relativa a la situación para clarificar y entender el problema en su profundidad para detectar las claves.

Ideación:

Explorar y generar ideas intentando que sean
realmente novedosas y originales.

Optimización:

Transformar las ideas en soluciones tangibles y
concretas y proceder a su evaluación, fortalecimiento y selección de la mejor o mejores para el reto propuesto.

Implementación:

Es la formulación del plan de acción para su puesta en marcha. Trata de explorar la aceptación de la solución e identificar recursos y acciones que apoyarán la implementación
de la solución seleccionada.

Basándose en esta investigación Gerard Puccio y Min Basadur identificaron que nosotros como individuos a veces nos sentimos más cómodos en unas etapas que en otras dentro del proceso creativo y a partir de ese punto de partida cada uno de ellos desarrolló sus propias teorías e investigaciones, que aunque a veces difieren en algunas cosas coinciden en los aspectos clave.

En este caso vamos a utilizar el de Gerard Puccio pero cualquiera de los 2 es igual de bueno. Según Puccio hay personas que se sienten más cómodas o sienten preferencia por alguna de las etapas concretas. No hay hay perfiles mejores ni peores, todos contribuyen en un proceso de resolución creativa de problemas y todos son necesarios.

Las 4 preferencias de pensamiento:

Clarificadores

A los clarificadores les gusta pasar tiempo entendiendo el problema antes de pasar a las potenciales ideas, soluciones o acciones.

Prefieren avanzar cautelosamente, asegurándose de que están tratando el problema correcto. Les gusta examinar los detalles: investigando y buscando información que los ayude a entender mejor el nudo de la cuestión o asunto. A veces, los clarificadores pueden llegar a sufrir de “parálisis por análisis”.

El clarificador disfruta de explorar problemas y oportunidades. Le gusta tener un claro entendimiento del reto o problema, además de preferir un acercamiento metódico a la resolución de problemas. La frase típica de un clasificador es “No hagamos ninguna suposición.

Los clarificadores son focalizados, metódicos, ordenados, deliberados, serios y organizados. Necesitan orden, hechos, entender la historia, obtener información y realizar preguntas. Molestan al resto de perfiles realizando muchas preguntas, ilustrando los obstáculos, identificando áreas que no han sido bien reflexionadas, sobrecargando con información y siendo muy realistas.

Ideadores

A los ideadores les gusta generar muchos conceptos e ideas. Son visionarios por naturaleza, y se sienten más cómodos cuando entienden el panorama general y pueden expandir su imaginación.

Los ideadores están atraídos a cuestiones globales y abstractas y se preocupan menos por los detalles. Son pensadores flexibles y pueden ver muchas soluciones en la misma situación. Disfrutan de generar muchas ideas, pero pueden saltar de una idea a otra sin implementarlas.

Toma un acercamiento intuitivo a los problemas. Su mayor riesgo es que puede pasar por alto los detalles. La frase típica de un conceptualizador es “Tengo una idea”.

Los conceptualizadores son joviales, imaginativos, sociables, adaptables, flexibles, aventureros e independientes. Necesitan lugares para ser joviales, constante estímulo, variedad y cambio y observar la imagen general. Molestan al resto, llevando la atención a ellos mismos, siendo impacientes, cuando otros no atienden sus ideas, ofreciendo ideas extrañas, siendo muy abstractos y no siendo capaces de mantenerse en una idea.

Los optimizadores

A los optimizadores les gusta pasar tiempo analizando posibles soluciones y cada uno de sus componentes, examinando sus fortalezas y debilidades.

Les encanta transformar una idea en bruto en una solución bien formulada y pensar detenidamente en los pasos necesarios para implementar una idea. En su avidez por analizar, comparar y evaluar diferentes soluciones, los desarrolladores pueden trabarse al tratar de tener la solución “perfecta”.

Al optimizador le gusta construir soluciones factibles y examinar puntos a favor y en contra de una idea. Disfruta de comparar diferentes soluciones y analizar su potencial, además de planificar los pasos necesarios para implementar una idea. La frase típica de un optimizador es “Evaluemos nuestras opciones”.

Los optimizadores son reflexivos, cautos, pragmáticos, estructurados y orientados a la planeación. Necesitan tiempo para considerar opciones, para evaluar y para desarrollar sus ideas. Molestan al resto siendo muy detallistas, buscando errores en las ideas de los demás, espontáneamente viendo las deficiencias de una idea y quedando encerrados en una perspectiva.

Implementadores

Los implementadores se esfuerzan constantemente por llevar las ideas a la práctica. Obtienen la mayor cantidad de energía al llevar sus ideas a la realidad y ver resultados tangibles.

Les gusta que las cosas se concreten y están constantemente preocupados por lograr que la próxima idea sea implementada. En su urgencia por completar las tareas, los implementadores pueden llegar a ponerse impacientes y lanzarse a la acción demasiado rápido.

Al implementador le gusta que las cosas se concreten, y estructurar las ideas para que puedan transformarse en realidad. Disfruta de ver las ideas puestas en práctica y enfocarse en ideas y soluciones factibles.

El problema principal es que puede lanzarse a la acción demasiado rápido. La frase típica de un implementador es “¡Vamos! ¡Avancemos!”.

Los implementadores son persistentes, decididos, determinados, asertivos y orientados a la acción. Necesitan sentir que los otros se mueven igual de rápido, tener control, recibir respuestas a sus ideas a tiempo. Molestan al resto siendo muy insistentes, expresando su frustración fácilmente cuando los otros no se mueven tan rápido como ellos y sobrevendido sus ideas.

¿Por cuál de estos perfiles anteriores sientes preferencia?

Somos seres complejos, y hay perfiles que sienten preferencia por varias áreas o por ninguna en concreto, es lo que se conoce como perfil integrador, un perfil que le dedica el mismo tiempo a cada una de esas etapas y por tanto a veces se sugiere que son buenos conductores de procesos de innovación o procesos creativos.

Este test nos da información de los ámbitos en los que nos sentimos más cómodos y a los que dedicaremos más tiempo y también nos da información sobre los procesos en los que nos sentimos menos cómodos y por tanto les dedicaremos menos tiempo. Conocer el perfil de preferencia nos sirve para ser más conscientes de aquellos ámbitos que no podemos pasar por alto sobretodo en el propio proceso individual.

Este test no es un test de personalidad. Es un test que informa de la preferencia a la hora de enfrentar un reto de innovación o resolver un problema complejo (la preferencia no implica que no se tenga competencia en otras áreas). Es un test que hay que interpretar en su globalidad. Es sugerente pero no concluyente lo recomendable es completarlo con evaluaciones más personales.

Min Basadur en sus investigaciones sobre la creatividad identificó que la diversidad cognitiva, la diversidad en la forma de pensar hacia que los resultados y soluciones de los proyectos fueran mejores, estaban más enriquecidas porque se abordaba desde una perspectiva más global. La diversidad cognitiva es el tipo de diversidad que mayor impacto genera en un proyecto.

La diversidad cognitiva tiene mucho más impacto que la diversidad funcional o multidisciplinar.

¿Cómo afecta la carencia o prevalencia de
determinados perfiles de preferencia cognitiva en un equipo?

Al final tenemos equipos tenemos:

Lo ideal es tener un equipo balanceado pero la realidad es que somos los que somos, en la empresas en el equipo, en el proyecto…A falta de perfiles, lo que podemos hacer es desarrollar un proceso. Yo aplico una regla personal, la reglas del 50, 25, 25 que consiste en cuando me surge un problema, dedicar el 50% del tiempo que le puedo dedicar a entender el problema en su globalidad, sin sacar conclusiones, sólo entenderlo, el 25 después lo dedico a generar dudas y posibles respuestas y una vez tengo la solución desarrollo el plan de acción.

Una cuestión muy peligrosa en la era de la colaboración la cohesión y el «buen rollismo» es que se confunde esto con intentar evitar el conflicto, pero el conflicto es necesario porque si no se generan sesgos de grupo que son muy peligrosos.

Cuándo estamos resolviendo un problema complejo, un problema que va a tener impacto en nuestra profesión, en nuestro trabajo y en los resultados de la compañía, hay que abordarlos de una manera sincera, adecuada y correcta, y muchas veces al trabajar en equipo se confunde el colaborar y el buen clima en evitar la falta de conflicto. Esto provoca que:

  • Se acepte la opción mayoritaria, aunque se tenga otro punto de vista por evitar resultar o parecer conflictivo esto conduce a un falso consenso.
  • Se consideran más las perspectivas de los perfiles expertos, son perfiles de poder o dominantes, lo que se conoce como efecto halo. No se cuestiona.
  • Se acallen voces que hacen observaciones o disponen de información minoritaria, perfiles cognitivamente periféricos que tienen un punto de vista diferente que la mayoría no sabe y que a veces pueden marcar la diferencia y pueden ser muy relevantes .

Lo que deriva en que la mayoría de las veces los equipos estén muy sesgados y no piensen bien cómo equipos.

Con todo esto lo que tenemos que hacer y entendiendo como pensamos como equipo lo que podemos hacer es evitar caer en la estupidez colectiva por entrar en este tipo de situaciones muy sesgadas en el equipo y cómo dice Amalio Rey disponer de un número adecuado de moscas cojoneras en el equipo.

Resumiendo:

  • Las nuevas ideas empiezan en el pensamiento y es importante reflexionar sobre qué espacios estamos iluminando.
  • Exista diversidad cognitiva. Entender que somos diferentes y que surjan puntos de visto diferentes puede ser enriquecedor.
  • Establecer las reglas del juego. Los puntos de vista diferentes tienen que estar todos alineados con el buen resultado del proyecto.
  • Promover y buscar el conflicto, siempre que exista alineamiento con el proyecto. El conflicto tiene que favorecer el proyecto.

Sobre Patricia Torregrosa

Patricia es Consultora de Innovación y Diseño Estratégico. Actualmente lidera el Area de Research & Strategy en BFP Branding. Ha colaborado en empresas como Bacardi, Mustang, Energy Sistem, Grupo ASV, Gioseppo, Grupo Marjal. También es docente en innovación, especializada en Design Research y Strategic Foresight.