Álvaro Rodelgo, Gerente de Operaciones en Aquora Business Education ha sido el encargado esta semana de impartir la sesión de nuestro Friday Tech Fever (FTF).  Una interesante sesión en la que nos ha hablado de la Contabilidad de la Innovación, una forma de evaluar el progreso cuando todos los indicadores típicamente utilizados en las empresas consolidadas (ingresos, clientes, rendimiento de la inversión, cuota de mercado, etc.) son prácticamente nulos.

Resumen de la sesión

La Contabilidad de la Innovación es una forma de medir el progreso de una empresa o de un producto cuando los indicadores típicos no son se pueden aplicar. La contabilidad de la innovación cuantifica el valor de mercado de las nuevas oportunidades de negocio que son inciertas y ambiguas en un entorno que se encuentra en continuo cambio y en el que están surgiendo tecnologías disruptivas que se están desarrollando y de las que desconocemos la curva de adopción.

¿Quién debería aplicarlo?

Startups (en cualquiera de sus fases), emprendedores, intraemprendedores, en definitiva personas u organizaciones que trabajen con proyectos innovadores.

¿Qué es la innovación?

“La innovación es la explotación con éxito de nuevas ideas o conocimiento,
asumiendo incertidumbre (riesgo) inherente al proyecto, para conseguir una posición competitiva diferencial”. DTI-United Kingdom

El riesgo es algo que define muy bien la innovación, gestionar la innovación es gestionar riesgo. Vivimos en un entorno VUCA caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad.

Cuando McKinsey & Company publicó el el libro No Ordinary Disruption coloca en La Curva en S ( Curva S relaciona el esfuerzo que se debe realizar, medido en recursos utilizados, para desarrollar una tecnología con los resultados obtenidos) 12 tecnología disruptivas que se estaban desarrollando a la vez y que se encontraban en diferentes niveles de evolución, IA, blockchain, big data…12 tecnologías que desconocemos cómo lo van a transformar todo, podemos más o menos con el conocimiento acumulado que tenemos intuir o interpretar ciertas formas en las que todo esto va a transformar nuestra vida.

Todos pensamos que el 5G supone una gran innovación que lo va a cambiar todo pero Nicolas Negroponte en una entrevista en el País vaticina que el 5G no será rompedor y que la fusión nuclear será lo que cambiará el mundo. Lo que quiero decir es que el cambio será brutal y que no sabemos que va a pasar, estoy seguro de que Nicolás Negroponte tiene una visión muy acertada del futuro pero también de que surgirán cosas que ni se imagina porque el futuro de la tecnología es muy incierto porque seguiremos en un cambio constante, no sabemos que pasará al final de la curva S de estas 12 tecnologías disruptivas de las que hablaba el libro de McKinsey & Company.

Nosotros sabemos lo que sabemos, sabemos lo que no sabemos, los hechos que conocemos, cosas que mediante preguntas podemos llegar a identificar, no sabemos cosas que sabemos, que pueden ser cosas que intuimos, pero nos sabemos lo que no sabemos hay un montón de cosas que desconocemos y que suceden porque estamos viviendo en un mundo de cambio constante, complejo, lleno de incertidumbre, riesgo, en el que hay muchas tecnologías y muchas de ellas se combinan, de la combinación de estas pueden surgir otras, vivimos en un momento complicado.

Ecosistemas de innovación

Hay 3 cosas necesarias para crear un ecosistema de innovación, la acumulación de conocimiento a largo plazo, los clusters de conocimiento sólo se pueden formar a largo plazo. Por ejemplo, para que emerja una tecnología disruptiva como la IA, o los semiconductores, se precisa una acumulación de conocimiento a largo plazo, investigación de base, expertos tecnológicos, etc. La financiación de muy alto riesgo en etapas iniciales de las empresa, Venture Capital, Bussines Angels, Crowdfunding, Crowdlending…este tipo de actores son muy importantes para poder generar un ecosistema de innovación. Y el management no convencional, una gestión que se salga de lo tradicional, hay que saber identificar que metodologías usar en cada momento, si trabajamos con equipos que trabajan en un entorno digital, equipos de desarrollo que hacen software, aplicaciones web, podemos trabajar con tecnologías ágiles, si vamos a trabajar en temas que necesitan la excelencia en el detalle podemos usar 6 Sigma, o temas más creativos en los que tenemos que desarrollar nuevas ideas podemos aplicar la metodología design thinking equipos que necesitan generar nuevas ideas, aplicar Lean Startup para lanzar nuevos proyectos dentro de una empresa o crear una startup.

Dentro de la metodología Lean Startup encontramos la contabilidad del conocimiento. Algunos conceptos que encontramos dentro de esta contabilidad y que nos pueden ayudar a entender cómo funciona son:

  • Aprendizaje validado:
    Piensa como un científico. Considera cada experimento como una oportunidad para descubrir lo que funciona y lo que no. Esta «unidad de progreso» en las startups se denomina aprendizaje validado.
  • Financiación dosificada:
    UNA EMPRESA MODERNA busca una cartera de experimentos inteligentes y amortigua los costes de los fracasos apostando por los experimentos que funcionan; además, utiliza un sistema de financiación dosificada que va aumentando a medida que se va probando el éxito. 
  • Métricas de vanidad
    Los planes de negocio suelen contener previsiones y pronósticos, proyectadas para mostrar el posible mejor escenario, siempre expresados en indicadores generales (ROI, Cuota de mercado, etc), esto son las «métricas de vanidad».
  • Indicadores adelantados:
    Pueden prever el éxito futuro (como el compromiso y la satisfacción del cliente, el uso reiterado de la economía unitaria y las tasas de conversión). 
  • Pivotar:
    Es un cambio de estrategia sin cambiar la visión. 
  • Plan de fantasia:
    Plan de Negocio Tradicional, las Startups no pueden realizar previsiones precisas porque carecen de cualquier tipo de historial operativo. Steve Blank dijo que ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con el cliente.

Es importante tener en cuenta que cuando transformamos nuestras organizaciones y nuestro método de trabajo también tenemos que transformar la contabilidad, entonces cómo medimos nuestro trabajo, qué pautas y métodos podemos aplicar.

Igual que no se aprende contabilidad de costes leyendo un libro durante
unos minutos, no vamos a aprender a aplicar rigurosamente la
contabilidad de la innovación en una charla de 40 minutos, necesita que
se la estudie con detenimiento. Pero podemos empezar por un pequeño marco de conocimiento y usar un cuadro de mando simple.

Cuadro de mando simple
La información clave en este proceso son los datos por cliente,
algo que puede medirse en una muestra de cualquier tamaño. Algunos indicadores para este cuadro son:

  • Tasa de conversión
  • Ingresos por cliente
  • Valor de vida del cliente
  • Tasa de retención
  • Tasa de recomendación
  • Adopción de canal

Todo CDM inicial debería responder una serie de preguntas

  • Ejecución – «¿Hicimos lo que dijimos que íbamos a hacer?» 
  • Cambio de comportamiento – «¿Está trabajando la gente de manera distinta?»
  • Impacto en el cliente – «¿Notan los clientes (internos o externos) alguna mejora?» 
  • Impacto financiero – «¿Estamos abriendo nuevas fuentes de crecimiento como empresa?» 

NIVEL 2: Caso de negocio

Una vez hemos hecho las suficientes pruebas y tenemos indicadores y hemos empezado a tener un encaje con el mercado.

  • Necesitamos un plan de negocio bien pensado porque ya vamos a entrar en temas de coste y otros temas más complejos
  • Identificar las hipótesis que lo motivan. La de Valor y la de Crecimiento. Encontramos el valor diferencial y cómo podemos crecer
  • Aquí introducimos todo el conjunto de indicadores que conforman el plan de negocio, número de usuarios, presupuesto de marketing…
  • Proporcionar visión global de lo que ocurre en la empresa. 

NIVEL 3: Nivel actualizado Neto (VAN) 

Con todo lo que hemos ido aprendiendo vamos actualizando nuestro plan de negocio

  • Traducimos el aprendizaje a euros, actualizando el caso de negocio por cada nuevo punto de datos (PMV). 
  • Con toda seguridad, cuando hagamos el primer PMV, el gráfico exponencial positivo que habíamos dibujado con nuestras métricas optimistas de ingresos, será una línea casi plana.
  • Cada actualización aportará un gráfico diferente y un nuevo conjunto de proyecciones al modelo. 
  • Las variaciones del VAN representan la conversión directa del aprendizaje en impacto financiero. 
  • Con suerte nos acercaremos con cada actualización del VAN al plan de fantasía. 

La ventaja de trabajar con este enfoque es que nos permite pivotar antes y gastar menos dinero. Vivimos en un continuo cambio por ello no podemos medir con indicadores vanidosos,tenemos que usar métricas avanzadas con financiación dosificada, e intentar no seguir los planes de negocio tradicionales ya que hablamos de proyectos innovadores que se mueven por métricas diferentes.

Sobre Álvaro Rodelgo

Álvaro Rodelgo es Ingeniero Técnico de Obras Públicas por la Universidad de Alicante, MBA por Fundesem Business School, Máster en Analítica Digital por la escuela de negocios digitales Kschool y PLD por ESADE Business School. 

Ha desarrollado su actividad en el ámbito de las operaciones y el marketing, proyectos para empresas en sectores altamente competitivos, como el de la construcción o recientemente en automoción para la red de ventas de la marca BMW. Ha dirigido proyectos para agencias digitales y ha trabajado como consultor independiente con diferentes Startups. 

Actualmente es Gerente de Operaciones en Aquora Business Education, acompañando a empresas en sus procesos de transformación y cambio, desde el punto de vista de las personas.